“Eu sou taxado de excêntrico por dizer que os hospitais têm de avaliar os seus resultados...; tem de comparar os seus resultados com outros hospitais; tem de saber acolher publicamente não apenas os seus sucessos, mas também os seus insucessos...Estas opiniões não serão consideradas excêntricas dentro de alguns anos”. (Ernest Amory Codman, 1914).

Se isto valia para 1914, o que dizer nos dias atuais...

Quais são os principais gargalos de uma instituição da saúde? Podemos fazer mais e melhor com os recursos que temos?

CID 10, AMB 90, AMB 92, AMB 96, SIGTAP, ICD-9-CM, TUSS, tabela SUS... No Brasil temos 7.200 códigos TUSS (na saúde suplementar) e aproximadamente a mesma quantidade no SUS. É muito? Não, é pouco. Países da Europa e Estados Unidos da América usam mais de 80.000 códigos de procedimentos. Um dos gargalos é avaliar o consumo de serviços de acordo com o tratamento de cada paciente internado. A falta de padronização compromete a visão sistêmica que o gestor deveria ter sobre a relação da qualidade assistencial e seus custos, o que coloca em risco a sustentabilidade do setor.
Quanto devo aprovisionar de recursos, como aferir se os gastos estão corretos, como envolver a gestão em novos métodos gerenciais, como alinhar remuneração a resultados obtidos, avaliar a performance dos diversos procedimentos cirúrgicos e clínicos realizados no hospital, como mensurar custos fixos e variáveis de uma internação por procedimentos assistencial? Quanto a gestão da logística hospitalar pode contribuir para reduzir estes custos?
Estudos mostram que o custo de um leito em hospitais púbicos do Brasil pode variar de R$ 800,00 a R$ 4.300,00 por dia, sem levar em conta os incentivos governamentais e os gastos com medicamentos e materiais. (SIAFEM).
Nada é mais conflituoso que o relacionamento comercial entre o SUS e seus prestadores de serviços baseado na metodologia de remuneração, o Fee for Service (FFS), onde o prestador de serviços da saúde é remunerado por procedimento, onde não se leva em conta o desempenho, nem custos reais, com altas taxas de re-internações decorrentes de evoluções clínicas ou erros médicos que são novamente remuneradas. Não há meritocracia nesta metodologia.
Em vários países do mundo, modelos como Capitation, Bundled Services e DRG são aplicados de maneira tímida por falta de especialistas nestas gestões. As vantagens competitivas são deixadas de lados por entraves nas negociações de preços dos procedimentos assistenciais no que tange a equacionar qualidade x custos.
Pagamento por performance tem crescido no exterior e aos poucos começa a suscitar projetos pilotos e discussões também no Brasil, como o Diagnosis Related Groups (DRG) ou Grupos de Diagnósticos Relacionados, criado na década 60 por uma equipe interdisciplinar de pesquisadores da Yale University, EUA, dirigida por Robert B. Fetter e John Thompson, o sistema de classificação busca correlacionar os tipos de pacientes atendidos pelo hospital, com os recursos consumidos durante o período de internação, criando grupos de pacientes coerentes, do ponto de vista clínico e similares ou homogêneos quanto ao consumo dos recursos hospitalares. Fazendo uso de uma metodologia que utiliza técnicas estatísticas e computacionais, juntamente com conhecimentos de medicina e dos processos de gestão hospitalar.

No Brasil algumas unidades de saúde que começaram a utilizar esta metodologia, tem resultado frequentemente, na percepção distorcida de que o sistema seja destinado a pagamento e não a classificação de pacientes como a principal ferramenta na redução de custos, pois a finalidade é:
✓ Traçar um perfil de atendimento hospitalar, determinando o tempo de permanência da internação e o consumo de recursos hospitalares;
✓ Definir a conduta terapêutica e programar alta segura dos pacientes, auxiliando a gestão hospitalar com dados de um mix de cases;
✓ Avaliar se a permanência hospitalar de cada paciente está de acordo com o previsto;
✓ Avaliar a qualidade da assistência prestada e o desempenho da equipe profissional;
✓ Promover a eficiência no uso de recursos médicos (mão de obra, materiais e equipamentos) a custos adequados.
✓ Prever custos dos pacientes diminuindo desperdícios;
✓ Identificar oportunidades de melhorias, focando na segurança do paciente, reduzindo o tempo de permanências desnecessárias.
✓ Epidemiologia do Hospital, considerando as doenças e o perfil dos pacientes.

Elementos essenciais para implementar o DRG;
✓ Padronizar procedimentos, processos e insumos de materiais e medicamentos.
✓ Pacote básico de atendimento com requisitos de cobertura obrigatória. Riscos gerenciados.
✓ Avaliação clínica reforçada e critérios de verificação padronizados.
✓ Definições de papeis e reorganização de funções e escopo de serviços.
✓ Quadro regulamentar e transparência na negociação de preços.
✓ Sistemas de informação e estruturas que permitam personalizações e refinamentos.

A classificação de cada paciente em seu grupo homogêneo leva em contas algumas variáveis identificadas no prontuário médico, como:

Doenças
✓ Diagnóstico primário, secundário e código do procedimento.
✓ Informações de comorbidade e complicações.

Demografia
✓ Idade
✓ Sexo
✓ para recém-nascidos a idade gestacional, peso e comprimento.

Acomodações
✓ Tipo de acomodação (enfermaria, UTI, UTI neonatal, pediátrica, obstétrica, etc.).
✓ Tempo de Permanência.
✓ Tempo cirúrgico e tempo na sala de recuperação.

Terapia e diagnósticos
✓ Materiais e Medicamentos.
✓ Exames de Imagens.
✓ Exames laboratoriais.
✓ Procedimentos cirúrgicos e invasivos, uso e tempo de uso de ventilação mecânicas.

Mix de cases e informações financeiras
✓ Gravidade da doença e risco de mortalidade.
✓ Taxa de readmissão.
✓ Faturamento da conta hospitalar e informações financeiras.

O cruzamento destas informações determinará o grupo do DRG do paciente, clínico ou cirúrgico e o tempo previsto de internação, pois se dois ou mais pacientes internados com os mesmos diagnósticos com patologias previas diferentes, são classificados em grupos de DRG diferentes, pois os grupos de DRG são estratificados em níveis de severidades, considerando-se as características especificas de cada paciente e a necessidade de recuperação, pois trata-se de uma metodologia de governança clínica para uma medicina de excelência, trabalhando com foco na segurança do paciente, evitando ocorrências de eventos adversos hospitalares e readmissões previsíveis.

Quais os desafios para a implantação de um sistema de DRG?
O DRG também pode ser definido como uma metodologia de gerenciamento de custos e da qualidade assistencial, que leva em consideração o doente e os eventos atrelados aos recursos para o tratamento do mesmo, para a elaboração de pacotes clínicos e cirúrgicos, para a comercialização de serviços hospitalares, tendo como base informações coletadas a partir da internação. Mesmo com a adoção do DRG como base do sistema de pagamento do Medicare desde 1983, até o momento, nos EUA, ainda não foi implantado qualquer sistema de gestão hospitalar baseado no Controle Estatístico do processo. (Padronização).
Em qualquer lugar onde se tenta implantar o DRG os entraves tecnológicos e a gestão adequada por processos são as principais barreiras a serem enfrentadas.
A tecnologia permite ter um histórico completo do paciente e possibilita ao médico realizar uma análise mais detalhada e solicitar os exames que são realmente adequados, chegando assim, a um diagnóstico mais rápido. No entanto, para isso, são necessárias informações corretas, de fácil acesso e unificadas em uma única plataforma que integre todos os interlocutores de saúde: paciente, operadora, hospital e profissionais da área – de maneira automática e sem a necessidade de intervenção humana.
Gestão sistêmica e integrada, coerência com as estratégias e objetivos, sinergia, planejamentos sob condições controlados para agregar valores, geram acuracidades nas entradas/inputs e saídas/outputs dos processos integrados com os dados do sistema garantindo padronização para que os dados de um paciente possam ser consultados e utilizados em outras instituições ou em futuras internações.
Se levarmos em conta que no Brasil apenas 16% das instituições de saúde registram dados somente por meio eletrônico, que 59% parcialmente em papel e 24% utilizam exclusivamente o papel, quem fizer esta padronização e acertar seus processos já sairá na frente em grande vantagem competitiva.
É bom que se diga que o DRG ainda não é uma metodologia aplicada com 100% de sucesso em algumas instituições da saúde suplementar brasileira, pois os indicadores apresentados não são tão sólidos quando se começa a questionar.
Saúde não tem preço, mas tem custos. E 80% do custo de um hospital são fixos, sendo custo variável apenas despesas com fármacos e consumo de procedimentos que demandam materiais. A gestão do leito é vital para a diluição destes custos e a consequente sustentabilidade financeira das organizações. A metodologia do DRG contribui enormemente para a redução de custos sem dúvida. (Em outro artigo mostraremos como a gestão da logística hospitalar também é vital para a diluição destes custos, talvez a principal de todas).
O DRG também potencializa o serviço de Qualidade e Segurança Assistencial que idealiza e controla planos de ação que garantam a segurança do paciente e a qualidade do serviço prestado pelo hospital.
Casado com processos e procedimentos para o gerenciamento de riscos, com mapeamento dos perigos que vão de tropeços de pacientes à lavagem de mãos e uso de álcool-gel nas dependências do Hospital, etc., transformando tudo em estatísticas e protocolos, buscando prevenir os chamados “eventos adversos” e corrigir falhas existentes, primeiro, de maneira preventiva, fazendo mapeamento dos perigos, estabelecendo a gravidade deles e propondo medidas para evitar que levem a danos, classificando todos os riscos numa escala que define as prioridades de ação, o DRG trará resultados excepcionais para a gestão de riscos, transformado em produto.

Gestão respeitosa de eventos adversos clínicos graves? Põe grave nisso. No Brasil, 148 pessoas morreram por dia em 2017, devido a erros em hospitais públicos e privados, segundo pesquisas divulgada pelo 2º Anuário da Segurança Assistencial Hospitalar no Brasil, produzido pelo IESS (Instituto de Estudos de Saúde Suplementar) e pelo Instituto de Pesquisa Feluma, da Faculdade de Ciências Médicas de Minas Gerais, publicada em agosto de 2018. Os 54.076 óbitos ocorridos por imperícia hospitalar em 2017 se aproximam das 175 mortes violentas intencionais, registradas por dia no mesmo período, segundo o Anuário Brasileiro de segurança Pública. Os eventos adversos graves mataram mais que a guerra da Síria em 2017, e deve em breve ultrapassar as mortes violentas intencionais no Brasil.

Readmissões hospitalares refletem a qualidade da assistência inadequado e indicam elementos disfuncionais no sistema de saúde, acarretando riscos indevidos aos pacientes e custos desnecessários ao sistema. Um hospital não precisa esperar a alta do paciente para dar instruções. Educar o paciente com antecedência para que ele se empenhe em sua recuperação pós-cirúrgica tem que ser o papel das equipes responsáveis pelas orientações do que o paciente pode esperar antes e depois da cirurgia com pelo menos 3 dias antes do procedimento acontecer, além de eleger um coach familiar para encorajá-lo durante a fase da recuperação. O Próximo passo é aplicar o método de ensinar de volta, pedindo para que o paciente e o Coach expliquem as instruções que receberam para a equipe em suas próprias palavras. O monitoramento feito através das ferramentas de DRG permite monitorar resultados, criar novos produtos hospitalares, construindo processos de desospitalização segura.
Até 25% das internações hospitalares são potencialmente evitáveis, pois são sensíveis aos cuidados primários listados pelo ministério da saúde, mesmo assim acabam ocupando leitos hospitalares desnecessariamente. Manter controlados esses problemas de saúde e, assim, evitar o agravo de doenças e as internações também beneficia a todos os envolvidos. Reduzir o número de internações potencialmente evitáveis pode contribuir não só para melhoria da qualidade assistencial, mas também para o equilíbrio financeiro do hospital, além de ser a oportunidade de criar mais um produto do DRG, uma vez que tratar a pessoa no hospital costuma ser mais oneroso do que fora dele.
”A ação e foco do médico e dos profissionais de saúde é e deve ser cuidar do paciente e registrar as suas ações e conclusões no prontuário. O foco do codificador é traduzir as informações registradas pela equipe de saúde para códigos dos sistemas de classificação para transformá-las em informações passíveis de serem analisadas num conjunto de dados.”
Quando se fala em desafios na implantação de DRG, os números falam por se só. São quase 14.000 códigos de doenças principais, 13.000 códigos de comorbidades, 150 faixas de idades, 7.200 códigos TUSS, combinados em milhões de cruzamentos, revisados anualmente de acordo com as novas tecnologias, para identificar se existe a necessidade de criar novas categorias ou modificar os custos de uma categoria já existente, onde não há margens para erros na criação ou modificação de uma DRG visto o impacto financeiro que pode causar. Nos EUA, os DRG que vão ser validos no ano seguinte, passar primeiro pela aprovação do congresso americano, determinando todo o sistema remuneratório dos próximos 12 meses, tal a importância que este sistema passou a ter na gestão da saúde daquele país.

V = Valor (Assistência perfeita)
P = Protocolos, evidências científicas
QT = Qualidade Técnica
QS = Qualidade dos Serviços

Aprovisionar custos fazendo uso de ferramentas que aproximem da realidade dos gastos hospitalares é a busca constante para a aferição do DRG para medir a produtividade e a eficiência através de desfechos assistenciais, sob as perspectivas de benefícios financeiros com alocação adequada e calibrada dos recursos envolvidos para a sustentabilidade, onde a base seja estruturada na qualidade dos serviços de saúde e seus desfechos, com a gestão focada em resultados (processos assistenciais) e efetividade na prática clínica (intervenções custo-efetivos).
Porém não adianta trabalhar somente na dimensão de custos, é importante trabalhar nas perspectivas de resultados centrados em riscos. Se levarmos em conta que de 20% a 30% dos exames de laboratório realizados não são levados ao médico para análise, e evidencia científica é substituída pelo casuísmo da prática clínica, sem a devida consistência estatística, outras faltas de acuracidades contribuem para a elevação de custos na gestão hospitalar;

✓ Compras em pequenos lotes, mão de obra e espaço envolvidos na armazenagem (O aluguel de um metro quadrado custa por volta R$ 65,00 no centro de São Paulo, e a armazenagem dentro do hospital toma o lugar de novos leitos enquanto que a falta de gestão logística causa desperdício de até 35% de materiais, além de envolver quase 30% do tempo de profissionais que deveriam estar focado no atendimento ao paciente e não perdendo tempo com a logística). Então qual o real custo de um determinado produto adquirido pelo hospital?

✓ Avaliação econômica do prestador, gastos com diárias, taxas, materiais X resultados alcançados inclusive por medico através de relatórios econômicos e epidemiológicos que permita identificar claramente qual o médico que está saindo mais caro do que o restante da média ou daquilo esperado para este tipo de doente categorizado nesta especificidade.

✓ Comparativos de custos fixos entre hospitais e variáveis como médicos, equipes, especialidades, produtos, hospitais, fonte pagadora, tudo em tempo real permitindo a seleção de prestador de serviços ou novas negociações.

✓ Monitorar a assistência do prestador relacionado a gestão de riscos como óbitos por grupo de DRG e outras complicações que vão permitir a retiradas de relatórios individuais, identificando quais os produtos de DRG que estão fora da curva de valores traçados com alto índices de mortalidade ou de complicações, afim de se montar um plano de ação que identifique as causas raízes, entre outras.

As vantagens que se espera com o uso da metodologia DRG:

✓ Compras por pacote de DRG desestimulando o hiper consumo.
✓ Gerenciando seus riscos assistenciais, diminuir os desperdícios;
✓ Selecionar prestadores efetivos, se traduz em gastos com resultados adequados;
✓ Telemedicina agregada ao uso de DRG proporcionando mais acesso a especialistas e à medicina de ponta, aumentando a qualidade do serviço recebido, diminuindo a necessidade de deslocamento a grandes centros médicos, agilizando o tratamento e outra vantagem é que o risco de infecções em hospitais tende a diminuir, e para o sistema de saúde há uma descentralização da assistência, redução dos custos e uma redução na superlotação de hospitais.
✓ Para os médicos e outros profissionais de saúde é a possibilidade de contar com o apoio de outros colegas de profissão na hora de tomar decisões.
✓ Capitação de população de crônicos para realizar gerenciamentos na busca de intervenções e estratégias para reduzir custos, diminuir hospitalizações e combater agravo.
✓ Preservar as informações e não descartá-las, realizando uma excelente medicina eliminando desperdícios, criando potencial de combater a sinistralidade hospitalar e consequentemente lucros financeiros vultuosos que podem por exemplo incentivar a meritocracia entre todos, hospitais, operadoras, médicos, criando uma relação de soma POSITIVA.

Principais módulos de DRG a serem desenvolvidos na gestão Hospitalar: Gestão de leitos Hospitalares
O desenvolvimento deste módulo de DRG é voltado para administrar leitos que estão sendo ocupado pelo mesmo paciente há mais tempo do que foi previsto pelo DRG admissional, baseado na complexidade assistencial dos casos e em referenciais internacionais.
Identificar claramente os processos que interagem na ocupação dos leitos com estabelecimento de metas para a otimização dos custos da hotelaria hospitalar, permitem a realização de uma administração enxuta, sem colocar em risco a qualidade do serviço prestado, além de contribuir para aumentar o faturamento, reduzir os custos com a capacidade ociosa de pessoal e infraestrutura, reduzir o tempo de espera, melhorar a possibilidade de agendamento cirúrgico, agilizar a transferência de pacientes e facilitar a manutenção dos leitos.
Soma-se a isto a identificação dos pacientes internados que ultrapassam o tempo previsto para sua condição clínica/cirúrgica, criando sistema de alerta para intervenções que busquem a desospitalização do paciente (Planejamento da alta hospitalar a partir do DRG da admissão);

Auditoria Clínica
Este módulo tem que ser desenvolvido voltado a avaliação da qualidade da prática assistencial prestada aos pacientes através da análise dos registros clínicos e observação direta do paciente, como a adesão aos protocolos gerenciados e, aos protocolos de cuidados, gerenciando questões relacionadas a segurança do paciente, identificação de eventos adversos como:

✓ Casos re-internações, casos com condições adquiridas e óbitos potencialmente preveníveis;
✓ Casos de elevada complexidade e de alto custo pela alta utilização e que ultrapassem o tempo de internação de acordo com a categoria de DRG e o referencial internacional.
✓ Além de emitir relatórios com todos os pacientes elegíveis para a auditoria e direcionar as atividades do auditor dentro de cada unidade hospitalar, permitindo assim avaliar a efetividade da governança clínica.

Gestão de custos assistenciais por categoria de DRG

Modelo de gestão de saúde internacional chega ao país
Isso pode gerar economia de R$ 9,1 bilhões por ano ao sistema de saúde suplementar
Portal R7 - 23/06/2015

Esta matéria publicada pelo portal R7 em 23 de junho de 2015 sinaliza para a importância do desenvolvimento deste módulo que deve interligar informações relativas à gestão dos insumos, seu estoque, práticas internas e rotinas financeiras e burocráticas com acuracidades na mensuração dos valores médios consumidos de materiais, medicamentos e OPME, além da permanência hospitalar com as suas complexidades assistenciais mensuradas pelo DRG na comparação de custos previstos, detectando os aumentos supérfluos através das melhorias nos processos para proporcionar grandes resultados no âmbito da qualidade e da eficiência, determinantes da produtividade com compartilhamento dos ganhos econômicos entre os Stakeholder envolvidos.
A combinação destas boas práticas simplifica a implantação, a comparação de desempenho e facilita as análises da gestão de custos baseada nas categorias DRG dentro deste módulo.

Governança clínica & Gestão de riscos
A principal função a ser desenvolvida neste módulo de DRG é permitir mensurar a performance econômica, assistencial e compliance aos requisitos das Normas de Certificação e Acreditação dos processos, dos profissionais envolvidos, do médico a equipe, da especialidade aos procedimentos, dos produtos comprados ao valor entregue no uso dos mesmos, da identificação do perfil nosológico ao planejamento assistencial por linhas de cuidados baseado nas categorias DRG, se os custos de entregas por grupo de DRG estão em conformidade e se os resultados assistenciais foram eficazes e efetivos para agregar valor à saúde, todos medidos através de dashboard gerados em tempo real, estruturando assim os alicerces da meritocracia.

Módulos Administrativos
Voltado a meritocracia, este módulo deve permitir a realização de análise crítica dos desempenhos econômicos por médico, por equipes assistenciais, com elaboração de Relatórios de Não Conformidade (RNC) e estabelecer Projetos de Melhoria Contínua (Kaizen).
Deve dar acesso aos participantes do gerenciamento que, através do Gerenciador Eletrônico de Documentos, pode realizar troca eletrônica de documentos, arquivar e controlar documentos, incluindo rotinas e protocolos, além permitir mapear os processos como forma de melhorar o desempenho, incluindo linhas de cuidado, fornecendo os instrumentos para a gestão de risco assistencial hospitalar por meio da geração de dados de desfechos clínicos, monitorada pela permanência hospitalar, da situação à alta hospitalar e da ocorrência das condições adquiridas (iatrogênicas), compacidade de extrair dados de iatrogenias, por prestador, por determinado período, dados de DRG associados à ocorrência de iatrogenias, impacto econômico das iatrogenias na conta hospitalar, fazer o comparativo da segurança entre os prestadores de serviços hospitalares e a avaliação da efetividade dos programas de gestão de risco hospitalar da rede.

Modulo de qualificação da rede de prestadores de serviços
Este módulo deve estabelecer critérios de aferição e controle da qualidade da prestação de serviços na saúde suplementar com participação dos diversos atores do setor, por meio de indicadores que possuam validade, comparabilidade e capacidade de discriminação dos resultados através de um conjunto de indicadores relacionados à qualidade dos prestadores que possibilitem a comparação entre os diversos prestadores, gerando dados de desfechos clínicos ajustados para a condição clínica/cirúrgica de cada paciente ou de cada grupo de pacientes, por categoria de DRGs, tais como o tempo de permanência, as condições adquiridas no hospital e os custos hospitalares, permitindo intervenções de melhoria do processo assistencial e de avaliação de desempenho da rede prestadora, identificando o custo-efetividade entregue pela rede, além de atender a RN 405, de maio de 2016 que consiste no estabelecimento de atributos de qualificação relevantes para o aprimoramento da qualidade assistencial oferecida pelos prestadores de serviços; na avaliação da qualificação desses prestadores de serviços de saúde; e na divulgação dos atributos de qualificação, tais como: acreditação, segurança do paciente, qualificação profissional, monitoramento da qualidade por meio de indicadores, etc., dando ao gestor condições de analisar as organizações de saúde quanto aos resultados e custos, verificando se um hospital de alto custo é realmente caro ou se atende pacientes mais complexos bem como se um hospital de baixo custo só alcança estes resultados porque seleciona casos de baixa complexidade, traduzindo estes benefícios em ganhos como a concentração dos serviços assistenciais nos prestadores mais efetivos (hospitais e médicos), a estruturação de um sistema de pagamento por resultados, baseado em dados e fatos reais, o compartilhamento com o prestador dos ganhos do aumento da efetividade assistencial que ele obtiver, etc.

Considerações
Um fator-chave para um movimento mais rápido em direção à cobertura universal de saúde é o uso eficiente dos recursos. Ganhos substanciais de eficiência poderiam ser obtidos com a reforma dos mecanismos de pagamento hospitalar, especialmente porque os gastos com serviços hospitalares abrangem uma das maiores parcelas dos gastos totais com saúde em todos os países, independentemente de seu nível de renda.
No estudo Hospital payment systems based on diagnosis-related groups: experiences in low- and middle-income countries a Organização Mundial de Saúde (OMS), Departamento de Gestão de Cuidados de Saúde, Universidade Técnica de Berlim, Berlim, Alemanha, lista os principais benefícios esperados por países do Leste Europeu com a adoção da metodologia.
Apesar de precisarem de mais evidências sobre o impacto dos sistemas de pagamento baseados em DRG, os resultados sugerem que a maior parte dos cuidados de saúde deve ser pública e não privada. E aconselhável PIVOTAR os sistemas, estabelecer tetos de despesas, fazer adaptações, promover a cooperação dos provedores para geração apropriada de dados e gerenciamento de sinistros.
Mas há várias questões envolvidas na operação de um sistema de pagamento baseado em DRG. Acima de tudo, tal sistema de pagamento cria incentivos indesejados para o aumento de internações hospitalares, up-coding (ou seja, o aumento intencional e ilícito da gravidade do caso e, portanto, reembolso) e sub prestação de serviços necessários.
Complexidades administrativas e técnicas de um sistema de pagamento baseado em DRG, sinalizam para um processo de desenvolvimento dinâmico durante o qual essas condições podem ser atendidas de forma incremental na introdução deste sistema.
Em última análise, a introdução de um sistema baseado em DRG faz parte de um longo caminho de desenvolvimento e ajuste contínuo de pagamentos de provedores. Pode envolver a combinação de diferentes mecanismos de pagamento de fornecedores para chegar à combinação ideal de incentivos, como tem sido feito em muitos sistemas avançados de financiamento da saúde.

JOSÉ IDELFONSO ALBUQUERQUE NETO

Relacionados